Pozytywny postój

Każdy organizacja, firma, przedsiębiorstwo, a zwłaszcza zakład produkcyjny są poddane różnym cyklom działania. Również i my w zależności od zawodu, zajmowanego stanowiska i branży, w której pracujemy zauważamy na przestrzeni czasu okresy wzmożonej aktywności zawodowej, a także momenty, w których możemy po prostu odpocząć. W wielu magazynach, periodykach czy artykułach prasowych możemy uzyskać informacje dotyczące postojów zakładów produkcyjnych i negatywnych informacji dotyczących zwolnień, przymusowych urlopów i strat spowodowanych brakiem wpływów wynikających z niedostarczonych towarów. Wiele nowoczesnych zakładów produkcyjnych, których produkcja nie jest uzależniona od sezonowości w okresie wakacyjnym zdecydowało się na wprowadzenie postoju produkcji popularnie nazywanym „przerwą maintenensową”. Dlaczego zakłady produkcyjne, mimo nieplanowanych postojów, również decydują się na świadome zatrzymanie produkcji? Odpowiedź znajdziemy w idei totalnego produktywnego utrzymania ruchu (TPM). Czym jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) jest koncepcją powstałą w Japonii, według której sprawne utrzymanie ruchu można osiągnąć poprzez:

• systematyczną pracę nad zwiększeniem efektywności urządzeń,
• minimalizację LCC,
• zdecentralizowanie i sterowanie utrzymania ruchu bezpośrednio przez pracowników linii produkcyjnych,
• zintegrowanie zadań utrzymania ruchu z bieżącą produkcją.
• nieprzerwaną pracę nad ulepszaniem metod utrzymania ruchu.

Czy taka koncepcja jest idealna? TPM wprowadza zasady, które w początkowej fazie założeń generują i zakładają straty finansowe dla zakładu produkcyjnego. Jak zatem rozumieć tę ideę z punktu działalności i cyklu funkcjonowania zakładu produkcyjnego? Głównym założeniem TPM jest dążenie do całkowitej eliminacji wszelkich strat. Założeniem jest świadomość miejsca występowania strat, ich rodzaju i rozmiarów, która jest konieczna, aby je wyeliminować. Dlatego też dogłębna analiza strat jest nie tylko podstawą, ale i punktem startu do wielu usprawnień linii produkcyjnych. One z kolei przyczyniają się do ustalania priorytetów przez kierowników, wzrostu zaangażowania pracowników oraz polepszenia wyników firmy. Zakład, chcąc standaryzować powstające straty, stworzyć musi jasną i przejrzystą strukturę. Ważne jest również stworzenie pełnych i jasnych definicji strat, które potocznie pracownicy nazywają przestojami linii produkcyjnej. Zwykle rozróżnia się trzy grupy strat:

• straty czasu (nieplanowane przestoje, przezbrajanie oraz adjustowanie),
• straty tempa (planowane przestoje, zredukowane tempo),
• straty jakości (błędy w produkcji i błędy przy rozruchu).

Utrzymanie ruchu – generowanie strat czy zysku? Utrzymanie pełnej zdolności produkcyjnej maszyn i urządzeń jest bezsprzecznie bardzo ważnym ogniwem działalności przedsiębiorstwa. Stan parku maszynowego przekłada się wprost na zdolności produkcyjne, problemy jakości, czasy wytwarzania, uwiązane zapasy, a w ostatecznym rozrachunku na koszty produkcji i punktualność dostaw. Do zadań utrzymania ruchu angażuje się nie tylko specjalistów, lecz także bezpośrednich pracowników produkcyjnych. Coraz powszechniejsze staje się też monitorowanie urządzeń poprzez pomiary, np. emisji akustycznej, wibracji czy temperatury, aby na bieżąco oceniać ich stan techniczny i prawidłowo planować serwis. Prawidłowo zaplanowane serwis jak i inne czynniki powodują decyzję o planowanym postoju. Najczęściej trwa on ok. 2 tygodni. Jaki są jeszcze przyczyny „pozytywnego postoju”? Bez wątpienia są to także zmiany konstrukcyjne. Na etapie projektowania zmiany konstrukcyjne są łatwe i tanie, lecz po zamrożeniu fazy projektowej 70% kosztów inwestycji jest już nieodwracalnie ustalonych. W miarę postępowania procesu wdrożeniowego zmiany konstrukcyjne są coraz droższe. Następuje dość stabilny okres pracy obiektu, który z czasem stopniowo przechodzi w stan zużycia. Zaczynamy wtedy zauważać podwyższone koszty utrzymania ruchu a wpływy z produkcji maleją z powodu pogarszającej się jakości oraz coraz częstszych przestojów. Skumulowana różnica między wpływami i kosztami pokazuje nadwyżkę w ciągu całego cyklu życia obiektu. Służby utrzymania ruchu powinny być w firmach traktowane jak „służby generowania oszczędności”, gdyż są one źródłem znacznych korzyści finansowych, będących rezultatem strategii optymalizacji operacji utrzymania ruchu. Strategia ta ma wpływ na eliminowanie przestojów, (czyli zwiększenie gotowości eksploatacyjnej), co przy właściwym podejściu przekłada się na udział w dochodach i zyskach firmy. Podążając tym tokiem myślenia, można uznać, że konserwacja profilaktyczna odgrywa znaczącą rolę. Do zadań utrzymania ruchu angażuje się nie tylko specjalistów i menedżerów, lecz także bezpośrednich pracowników produkcyjnych. Coraz ważniejszą rolę odgrywają osoby z doskonałymi umiejętnościami przekazywania wiedzy, zarządzania zespołem i delegowania zadań. Poniżej przykłady stanowisk, w których wiedza z zakresu TPM jak i tzw. kompetencje miękkie odgrywają znaczącą rolę.

	Branża	Poszukiwane kompetencje lub umiejętności	Oczekiwania finansowe kandydatów (PLN brutto)
Inżynier utrzymania ruchu	Opakowania/ Motoryzacja	Dobra znajomość języka angielskiego lub innego języka obcego; wiedza z zakresu TPM i 5s; 2-3 letnie doświadczenie w służbach utrzymania ruchu.	5000-7000
Koordynator utrzymania ruchu	AGD/ Przemysł ciężki	Bardzo dobra znajomość języka angielskiego; wiedza z zakresu TPM, 5s; kilkuletnie doświadczenie w danych obszarach produkcyjnych. np.dział montażu, lakierni, odlewni, obróbki skrawaniem, walcowania.	8000-10 000
Kierownik utrzymania ruchu	Motoryzacja	Wiedza i doświadczenie we wprowadzaniu TPM, 5s; wysokie kompetencje w zakresie zarządzania kilkunastoosobowym zespołem.	10 000-14 000+ samochód służbowy

Źródło: Antal International, zespół ELO, opracowanie własne na podstawie projektów rekrutacyjnych w latach 2009-2010. Jeśli jesteście Państwo zainteresowani dalszymi informacjami na temat rynku pracy lub współpracą w zakresie realizacji projektów rekrutacyjnych na stanowiska związane z utrzymaniem ruchu proszę o kontakt:

Roman Zabłocki  Senior Consultant Engineering, Logistics & Operations Division Tel: +48 22 48 35 000 Fax: +48 22 48 35 001 Email: roman.zablocki@antal.pl

Antal International Sp. z o. o. Stratos Office Centre Ks. Skorupki Street 5 00-546 Warszawa, POLAND Web: www.antal.pl Goldenline Profile

W Antal International jestem odpowiedzialny za procesy rekrutacyjne związane ze stanowiskami średniego i wyższego szczebla w firmach produkcyjnych z takich branż jak: branża szklana, branża ceramiki, branża przemysłu ciężkiego, a także branża motoryzacyjna. Dobre rozeznanie specyfikacji branż, a także procesów produkcyjnych pozwala mi znaleźć odpowiednich kandydatów na stanowiska wymagające indywidulanego podejścia. Są to m.in. kierownicy wydziału pieców, główni technolodzy, inżynierowie procesu, metalurdzy, inżynierowie, kierownicy zakupów, menedżerowie R&D, kierownicy utrzymania ruchu, a także dyrektorzy zakładów produkcyjnych.